Este vector alude a lo transversal, lo transdisciplinar, lo interdependiente, lo interconectado, lo híbrido y lo anfibio, lo mezclado y lo mestizo. Pocos espacios como las instituciones públicas o las grandes organizaciones sociales están tan afectadas por las debilidades endémicas de las estructuras jerárquicas (cuellos de botella, trabajo en silos, poca agilidad, nula capacidad de experimentación y asunción de riesgos, poco incentivo a la creatividad, escaso margen a lo imprevisible o lo serendípico, delimitación de competencias…) y, por tanto, necesitan con tanta urgencia las dinámicas trans para atravesar esas líneas reactivas.
Pensar las organizaciones más allá de sus estructuras duras (hardware) o de sus actividades ordinarias (software) como un conjunto de cuerpos sociales hipervinculados, como conectomas u organizaciones transware (Insa, 2014, 2017) supone una ruptura de los ejes verticales y los departamentos estancos, de los cados de conocimiento aislado y del poder territorializado. Ese archipiélago de islas inconexas al que tienden en tantas ocasiones las instituciones públicas es la mezcla de la doctrina del saber experto y la taylorización del empleo público, y se apoya, casi siempre, en una suerte de distribución piramidal de dividendos en la que los burócratas jurídico administrativo, actuando como juez y parte, acaban perpetuándose y reproduciéndose a sí mismos.
La administración, al menos aquellas instituciones que quieren emprender un camino sincero hacia la innovación, deben continentalizar ese archipiélago de negociados inconexo no para homogeneizarlos y someterlos jacobinamente, sino para garantizar la fluidez y conectividad entre sus nodos y, sobre todo, inaugurar nuevas zonas francas de convivencia y mestizaje creativo. Espacios de libre pensamiento por los que fluyan una nueva generación de profesionales transversales creando conexiones improbables. También con el exterior (OPEN_) a través de nuevos roles anfibios como conectores, integradores o mediadores, capaces de respirar a uno y otro lado, entre lo público, lo privado y lo social o lo común.
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Es un enfoque para abordar problemas o contextos complejos con foco en tres acciones: actuar, sentir y responder. Asume que las soluciones no pueden ser completamente conocidas de antemano y, por lo tanto, que las intervenciones no pueden planificarse con anticipación.
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Es una práctica para resolución de desafíos en escenarios inéditos. Se basa en tres pasos: Observación de eventos y patrones, interpretación de los datos, diseño de intervenciones basadas en esos datos.
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Es una práctica emergente dentro del ámbito del diseño que trabaja para crear estilos de vida alternativos beneficiosos para la economía, la sociedad y el planeta. Con este objetivo prioritario, el diseño en transición se desarrolla a nivel de sistema, diseño de políticas públicas o de nuevas
relaciones entre organizaciones.
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Nuestra organización funciona con transversalidad, no hay departamentos muy compartimentalizados ni se trabaja en silos. Los equipos cooperan mucho entre sí.
Los jefes y directivos de mi organización, por lo general, ejercen liderazgos democráticos, no son demasiado autoritarios y se puede acceder a ellos con facilidad. Existen manuales de funciones para cada puesto, pero en general, cada empleado tiene cierta libertad para ejercer su trabajo, sobre todo si cumple los objetivos. Cuando un empleado tiene iniciativa propia, se estimula y se incentiva esa actitud. Tener ideas está bien valorado en mi organización. Existen comisiones o grupos de trabajo mixtos, entre departamentos, que favorecen tener una visión conjunta y emprender proyectos colectivos. Existe la posibilidad de cambiar de puesto de trabajo con cierta facilidad, mediante promociones horizontales, programas de rotación o misiones especiales, donde se trabaja temporalmente. No hay nadie que pueda decir que está atrapado en su puesto sin poder salir. Se crean equipos transdisciplinares, en los que los trabajadores aprenden de otros enfoques profesionales, y se integran las visiones de todos, creando nuevos saberes. Existe una estrategia general que todo el mundo conoce, mediante una narrativa propia que es compartida, y que rige, en general, la dinámica global de la organización. No existe miedo a experimentar. El fracaso es considerado parte del aprendizaje.
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